中国近两年出现了一位号称要和星巴克一决高下的咖啡市场新贵，它就是瑞幸咖啡。

5月17日，瑞幸咖啡在美国纳斯达克上市，确定发行价为17美元。撬动了咖啡市场的大蛋糕之后，这位身边的网红“朋友”越来越引起人们的好奇：瑞幸究竟是怎样一个品牌？为什么在成立如此短的时间内交出惊人成绩单？第二期“成人直播E席谈”活动，仲为国教授为大家深度解读瑞幸咖啡的故事。

相爱相生 相爱相杀？！

前辈铺路后辈创新 星巴克与瑞幸在中国咖啡市场里的牵手

全球咖啡市场总量大概是12万亿（2018年数据），美国大概占1/4，中国占1％，但中国近几年咖啡市场的增速达18％左右，相比全球只有2％——中国的成长空间巨大。

这一成长空间的支撑是中国经济的持续稳定发展。中国2017年人均GDP大概7300美元，2018年是7700美元，2020年预计会达到8600美元，而在2025年会达到1万1——其中关键的点是1万美元。从历史数据来看，人均GDP达到1万美元的人群的消费行为会体现出消费升级的群体性现象。随着中国城镇化20%空间的释放（从60%逐步迈向80%的过程），尤其是以建设现代化都市圈为主的新型城镇化（参见2019年2月国家发展改革委《关于培育发展现代化都市圈的指导意见》），将使得人群的消费升级更加快速。星巴克和瑞幸咖啡之间的竞争，并没有像外界宣传的那样激烈，而是彼此同时面临着一个快速成长的大市场。咖啡研究机构指出，到2020年，中国咖啡市场的容量将会从2015年的700亿元增长到3000亿元。因此，如何在未来的空间中攻城略地才是每个企业都要思考的问题。瑞幸咖啡简单粗暴的“互联网+资本+营销”的打法，实际上帮助了整个行业。很多咖啡企业想在中国进行咖啡文化宣传、教育，却有苦于不能的无奈。瑞幸铺天盖地的宣传恰好成就了一场目前最大规模、还算成功的咖啡市场教育活动。理解时代的背景是认识清楚目前这场所谓“咖啡革命”的关键。

无论瑞幸还是星巴克，都需面临一场和消费者密切相关的社会大转折——这是市场机会。

星巴克和瑞幸的共生

仲为国教授认为，星巴克与瑞幸是新的竞争关系：不是原有的把别人打败才叫胜利，而在新思维下是战略优势已死，价值共同体永生。曾经的竞争优势指的是我一定要比别人强，现在已经变成一种新的以价值观为趋导的圈层化、群组化的消费行为。

在此机会下，因为两个品牌面对的是两个不同年龄层的群体，所以两者的关系更像互惠互利——因为只要是外面咖啡市场的饼在变大，它们可分享的饼就会变多。

瑞幸分析了中国咖啡市场即将要到来的趋势，把宝压在了未来这个市场的容量增大，然后“碰瓷”了星巴克。相当于这是一个大牛市，大家一起来把它抬起来，所以他们的利益是共存、互补的。

新环境 新思维 新模式

不同时代背景看到不一样的商业模式

仲为国教授认为商业模式的变迁和大的环境相关，要放在大的背景下理解。星巴克与瑞幸的两种商业模式——生在不同时代却都是时代的弄潮儿。

新环境：由现代社会向后现代社会过渡

现代社会的典型特征是生产力随着科技的发展而快速提升与释放，处处是创新、创造和活力，社会持续进步和发展，在思想上崇拜理性（尤其是工具理性），人性不断得到解放，人们所思所想体现出主旋律声音的和谐、统一、与宏亮。这种现代性体现在商业活动上就是二战之后典型的“制造为王”时代，也和我们国家改革开放后的“卖方市场”一致，只有大家努力没有挣不到的钱。随后的“渠道为王”时代，虽然是买方市场，但是大买家（比如沃尔玛等大型超市）的时代，用户尤其是分散的单个消费者仍然没有议价能力。

“良辰美景”在后现代社会发生了本质变化。人们逐渐认识到，“人人生而平等”仅仅是一种人类制度安排上的美好愿望。每个人都想过好日子的冲动与物质世界的有限性之间的矛盾越发凸显。个体开始对旧有的主流意识形态产生厌倦与怀疑，对自我价值的诉求超越对社会发展的责任担当，中心价值观演变成多元价值观。在商业领域，消费者逐渐掌握主导权，对企业做出自己的价值判断，从而进入典型的“买方市场”。尤其是移动互联网背景下自媒体的高度发展，使得每一群体的价值主张都能在更广大的舆论场中随时、随地得以宣扬。柏拉图崇尚辩论，“用言语赢得人们的心”，而辩论所需的古希腊广场在移动互联网上比比皆是。如果说10万+的帖子是一个广场，11亿微信用户（参考腾讯2019年Q1年报数据）参与就意味着能在11000个广场同时进行辩论和投票。

这样的新环境必然带来新的用户群体，体现出全新的消费行为。这又和星巴克、瑞幸所服务的主要消费群体密切相关。从人口周期来看，第三波人口高潮2003年到2008年出生的人群，即将成为中国未来的消费新动力。根据高盛的研究报告，星巴克的主要消费人群分布均匀，但集中在年龄30岁以上，而瑞幸48％的用户都是20到24岁。接近为00后90后在都市里面的小白领。这一群体成长于移动互联网时代，在移动互联网上的力量强大，不仅有很强的自我意识觉醒，而且对于平等的追求、对国外品牌的“无感”等都有不同于之前代际群体的表现，尤其是以圈层、认同优先的行为模式会带来不同的消费习惯（具体可以参考《腾讯00后研究报告》）。

在新的环境下，企业发展需要新的思维和发展模式。简单来说，两种模式比较普遍，一种是“顶天立地”——抓金字塔（指数量的累加，不具有阶层的意味）的上层，少而精；一种是“铺天盖地”——瞄准金字塔的底层，以大量、高频取胜。

“顶天立地”的星巴克

星巴克的发展模式本质上还是追求规模效应，类似于房地产模式，核心是位置，关键是资金。它在1999年进入中国，那时中国房地产刚刚起步，外资企业在中国对于咖啡的消费有示范效应。所以它和中国发展整个大趋势一脉相承。星巴克的店面通常选择客流量非常大、显而易见的好位置，然后有更多的消费者进来，加速店内周转，效率不断提升，获得更多的资金和运营优势，随后再去寻找更多好的位置，获得更多的资金，形成良性循环，由此形成护城河效应。基于这个护城河，不断构建竞争优势——大客流量与醒目位置，重点是位置选址和运转效率。

这种传统商业模式带来滚雪球的效应，不断地越滚越大，导致它在行业里面永远是龙头——强者越强，很难有人可以利用类似的模式突破星巴克。“打败第三空间的一定不是第三空间”。

“铺天盖地”的瑞幸

作为一家有着很强的互联网基因的企业，瑞幸诞生的第一天起就不应被看作是一个咖啡的产品公司。所谓的互联网打法，其本质就是实现网络世界上的“规模效应”或垄断优势，其主要依靠是边际成本几乎为零，表现形式就是不断烧钱，把市场烧到只剩下一家企业为主，最终掌握定价权，开始盈利。观察瑞幸背后的神州系企业，我们不难看出都是类似的“配方”。神州租车，“拿钱——开店——压价——抢市场——上市——占领市场——涨价”，神州专车，“买车——压价——抢市场——上市——占领市场——涨价”。即便是从神州系出来的李维做酒店仍是这样的打法。瑞幸咖啡自然复制了这样的一套方法论。那么，我们向瑞幸学习这套方法的哪些方面，又该规避哪些方面呢？

向瑞幸学什么？

仲为国教授认为，瑞星咖啡的一系列打法体现出了经典的精益思维在互联网商业中的运用。精益思维是一种快速试错、纠错、迭代的科学思维。主要包括三个主要的步骤：首先，对目标市场有一个猜想；其次，设计一个产品收集数据、分析数据，验证或推翻那个猜想；最后，不断迭代、纠正对于那个市场的猜想，使其不断接近市场的真相。

瑞希对于金字塔底层消费者的猜想基于新型用户的假设。行为改变态度和心理。在互联网时代，人们要玩电脑，人必须要跑过去——这是一个物理空间的概念。这其实是旧有模式思考的重点——人与物理空间是独立的，是实在论哲学（Realism）的现实基础。但移动互联网彻底改变了这种关系——人与物理空间实现了一定程度的交互，物成为人的一个延伸，构建论哲学（Constructivism）从没有像今天这样看起来有实现的可能。现在人们想实现上网的需求只需要打开手机——手机成了人器官的一部分，甚至是最重要的一部分——“一机在手，天下我有”。新思维或新模式便诞生了——从人去找店，到店去找人。

瑞幸咖啡对于用户的猜想便是通过低价和便捷可以激发起金字塔内更多底层用户的高频消费。为了获得这些数据，瑞幸做了诸多措施，比如，低价产品、要有足够多的网点让用户尽可能方便地去提咖啡，推出大量的促销活动，即使消费者到店以后，瑞幸仍然坚持让人下载APP点单，通过各种实验测试。上述措施的显著转折发生在瑞幸分析数据之后。从下图可以看出，2018年5月8日之前，瑞幸快速地开了525家店，而在5月8日—6月8日，整个月有明显的开店延缓期，一个月只有6家新开的店，这个速度非常不“瑞幸”。然而，6月8日后，也就是数据分析和测试之后，瑞幸开始了2018年非常快速的扩张过程。重点是，瑞幸发现了那批对其策略反映敏感的用户，也就是20-24岁的消费人群。金字塔的结构便被拆解出来，下一步的发展也就有了重点。

市场的下沉是当前互联网公司都关注的重点。其本质是顺应中国未来发展的趋势。第三波人口潮的成长为消费新动力以及城镇化水平的进一步发展，都会导致在消费层面（尤其是2C）的商业模式会更多地选择“铺天盖地”，随后才是一个“顶天立地”的升级过程。移而互联网的发展恰恰让每一个企业都有可能接触到金字塔的大量底层消费群体。最近阿里巴巴和腾讯的2019年第一季度季报都把市场下沉作为其战略重点也符合这一判断。

瑞幸还需要做好什么？

瑞幸咖啡打了一个很好的前半场。按照之前的剧本，上市后融回来的钱是要继续用来抢占市场，然后涨价的。不同的是，神州租车上市的时候已经是盈利的。而瑞幸咖啡选择上市的时期是其刚刚开始有反弹的迹象。

先不讨论瑞幸是否继续玩资本游戏。假设瑞幸继续做咖啡的话，仲为国教授认为瑞幸咖啡至少还要打好中后场的几场硬仗：

首先，进一步培训用户的咖啡消费习惯。在前场中，瑞幸坚持使用APP下单，不仅可以收集数据，而且可以培养用户习惯。即使到店，也需要使用APP。因为他知道你到了以后，会被“驯服”的可能性加大——我不能“驯服”你，你就不是我的顾客；“驯服”了之后你就是我的顾客，我的目标就是改变你的习惯适应我，目的是更好地服务客户——要做比你更懂你的咖啡——这依赖于数据，并且是持续地行为数据的输出。瑞幸在这方面还有很多需要加大力气做。需要对产品持续改进，这需要依靠很强的供应链体系和很完善的咖啡师培训体系，同时还需要更精准的客户行为分析和数据挖掘能力；

其次，打造更为封闭的价值创造生态系统。目前瑞幸咖啡的用户看似是其核心资产，但是这些用户并非没有其他选择，尤其是便利店体系和美团的体系，对于瑞幸咖啡具有一定的冲击力。增加用户的平台转换成本，是构建客户吸引力的关键之一，也是目前瑞幸做得最薄弱的一环。苹果公司利用iOS系统以及内容加硬件的一体化解决方案，在给用户创造价值的同时，让用户不断地在累积着平台转换成本，最终形成很好的用户黏性。瑞幸的最大消费群体（20-24岁）对于补贴撤回的敏感程度以及真正的核心诉求需要进一步挖掘。是否将咖啡饮品化，而非“享受品”，能创造出更多的用户机会，有待不断尝试；

再次，在其平台之上如何降低消费者的搜寻成本，是进一步塑造其吸引力的关键。基于1680万用户，瑞幸需要思考如何开展T形用户的打法。仲为国教授提出一个议题：一个产品卖给所有的用户还是向一群人卖所有的产品？传统打法下，世界上最好的生意是做一个产品卖给所有的用户。而在新的环境下，仲教授认为，新模式就是找到与你价值观相同的群体，他们的衣食住行你全包了，这就是做一群人的所有生意。做一群人的所有生意更好源于它有一个认同点——对企业核心的价值观认同，会让你很多的成本降下来，相当于获得了所谓的网络效应——规模和范围同时扩大，才能实现所谓的三维成长。瑞幸导入了轻食、加快建设自提点等诸多尝试，都能降低消费者的搜寻成本，初期也有一些比较好的反应。目前这方面的战略又似乎有一些徘徊，值得进一步思考和坚定。

有旧环境就有新环境，有旧思维就有新思维，有旧模式就有新模式。

从瑞幸我们能学到的是新的时代下，新兴商业模式的变化。在这些变化当中所体现出来，企业如何去应对变化——瑞幸没有脱离基本的商业规则，只不过开辟了一种新的业态。瑞幸即使发展得慢，也需要进一步坚定其本，这个本一个是数据分析和运营能力，一个是其产品能力。而瞄准金字塔底层发展的产业数据，更早地捕捉到咖啡产业发生变化的那个转折点，又是其可能拓展的一个重要方向。到底什么时候瑞幸能渡过转折、迎来春天呢？战略性亏损和战略性盈利的关键在于，瑞幸能把握住咖啡市场供给和需求数据的波动——业界看好的3000亿究竟在什么时候到来，能支撑到、又以怎样的方式实现这个机会。

应对变化需要新型思维，主动变被动，或被动变主动。留一道思考题：新环境下，如果你的行业里是主动服务客户的，请想一想有没有可能变被动去服务客户来；如果原来是被动地等着客户来，请想一想，现在是不是可以主动去找客户？

期待你的答案。

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