路江涌

2020年初春，新型冠状病毒疫情的爆发，影响了中华大地上的每一个人和每一家企业，甚至波及到全世界的各个角落。同时，疫情迫使所有置身其中的人深入思考“危机”的本质是什么？“危机”为什么会发生？应该如何应对危机？ 以上三个关于危机是什么、为什么和怎么办的问题，都与不确定性和不连续性这两个概念密切相关。

一、 危机是什么？不确定性和不连续性

从古到今，人类社会的演进和科学的发展，很大程度上是为了降低不确定性和不连续性。例如，人类从茹毛饮血的狩猎时代进入刀耕火种的农耕时代，初期是因为相比狩猎的方式，人们更容易从农田里获得确定性的收成，这些收成也更容易存储，以提供连续性的能量供给。换言之，农耕获得能量的确定性和连续性更高。

图1展示了不确定性和不连续性与危机的关系。纵轴表示事物未来发展方向的不确定性，横轴表示事物未来发展路径的不连续性。不确定性的高低指事前是否能够知道事物未来发展的具体方向，不连续性的高低指的是事前是否能够知道事物沿着某个发展方向顺利达到目标。

图1：危机引发不确定性和不连续性

图1左下方象限的图形（一条直线）代表着不确定性和不连续性都低的情况，这是追求确定性和连续性的人们最希望看到的。在这种情况下，个人的努力能够持续得到确定性的回报，企业的投入能够产生稳定的产出，社会的结构能够长久维持平衡，国家也能够保持长期稳定的发展。

然而，现实世界中的每一个微观个体都存在于一个或多个宏观系统之中，个人存在于组织之中，组织存在于社会之中，社会存在于国家之中，国家存在于人类世界之中，人类世界存在于地球生态之中。个体与个体之间、个体与群体之间、群体与群体之间的复杂关系使得微观个体层面的不确定性和不连续性在宏观层面得以不断的积累和放大，形成系统层面的不确定性和不连续性。

在由众多不同层级子系统构成的复杂系统中，个体子系统内部的确定性和连续性平衡往往会被来自其他子系统或更高层级系统的因素打破并形成危机，而危机何时形成、以何种方式出现具有高度的不确定性，但危机必定会增加子系统的不连续性。

以2020年初春爆发的新型冠状病毒危机为例。科学家的初步研究表明，新型冠状病毒可能以蝙蝠为最初宿主，进而以蛇、穿山甲或其他动物为中间宿主，然后传播给人，并在人与人之间进行传播，继而从一个地区扩散到其他地区，最终造成广泛的影响。在新型冠状病毒的传播中，蝙蝠等动物和人属于不同的子系统，病毒来自哪个动物子系统以及何时传染给人类，事前具有高度的不确定性，需要事后进行科学研究才能找到确定的传播渠道。然而，一旦病毒传染给人类，并在人群中扩散开来，病毒给人类社会带来巨大的不连续性冲击是确定的。

新型冠状病毒危机给中国带来了巨大的冲击，改变了十几亿中国人在传统的春节期间以及之后一段时间的生活和生产方式，至少在短期内给无数个人、家庭、社区、企业乃至城市的发展带来了严重的不连续性。而这种影响，用图1中右下方图形表示，就好像一条中间有很多断点的、剧烈波动的折线，意味着从折线的一端出发的个人或企业无法顺利的到达折线的另一端，企业可能破产，个人甚至可能会失去生命。

然而，不连续性只是新型冠状病毒疫情给中国社会带来冲击的一个方面，冲击的另一个方面是紧随而来的不确定性。在这个事件中，不确定性至少表现在两个方面。一是病毒传播和疫情范围的直接不确定性，为此，中国人需要万众一心、众志成城，采取空前严格的措施才能控制与疫情直接相关的不确定性。二是疫情给中国经济社会发展带来的间接不确定性，其主要表现在疫情给各行各业带来的打击，尤其是中小企业面临的生存危机。

不难看出，随着危机的发展，外部冲击首先是带来报告的不连续性，打破系统内部原有的平衡。接下来，危机会进一步提高系统内部的不确定性，造成图1右上方的不确定性和不连续性双高的局面，形成一种混沌的状态。混沌系统中存在“蝴蝶效应”，即由于系统的高度复杂性，局部的微小变化就会造成系统其他部分乃至系统整体的剧烈变化。因此，新型冠状病毒疫情给中国带来的危机需要在中国的整体层面，乃至在全球层面进行整体系统和系统防控，以消除危机带来的不确定性和不连续性。

与此同时，危机作为一个系统其本身也有不连续性，任何的危机都不会永远持续下去。随着新型冠状病毒疫情防控的发展，疫情所带来的不连续性将会下降，企业持续复工，人心终将趋稳。这时候，危机就发展到了图1左上方的象限，即未来路径的不连续性降低，而未来发展方向的不确定性还较高。这里的不确定性，主要指的是一些子系统和个体面临的不确定性。例如，一些虽然生存下来但面临巨大困难需要转型的企业，以及一些失去原来工作而需要转换行业的个人等。这些企业和个人的发展方向在一段时间之内是难以确定的，他们需要在不确定性较高的环境中选择未来的方向，正像图1左上方象限中图形所展示的那样。

近几年，“VUCA”成为商业界的一个常用词，包括四个词汇：不稳定性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）。VUCA在2001年911事件之后开始在军事领域被广泛使用，并迅速扩散到商业、社会、政治等诸多领域。不难看出，“VUCA”和冷战、911等危机密切相关，但实践界和学术界在讨论和应用VUCA时，却没有把它和危机直接联系起来。通过对图1的分析，我们可以更深刻地理解危机的本质就是不确定性和不连续性的集中持续爆发。本文也用4个分别以“V,U,C,A” 开头的单词来代表危机的不同阶段，来进一步理解危机发生的过程。

如图1所示，在危机发生之前（左下方象限），系统的未来方向的不确定性低、未来路径的不连续性也低，这种情况可以用“Constancy（恒常）”来描述。危机开始后，系统的不连续性骤然升高，这种情况可以用“Volatility（动荡）”来描述。危机加剧后，系统的不连续性居高不下的同时，不确定性快速上升，这种情况可以用“Ambiguity（混沌）”来描述。当危机开始减退后，系统的不连续性明显下降，但不确定性仍然会在一段时间内保持高位，这种情况可以用“Unknown（未知）”来描述。鉴于“VUCA”的组合已经成为一个惯用说法，本文仍沿用同样顺序的字母组合来表述危机的本质和过程，但读者应注意图1中表达的内容和逻辑与现有的VUCA有所不同。

图2：危机中不连续性和不确定性的变化

图2通过重新排列图1中4个象限的图形，展示了危机发生的过程中不确定性和不连续性的变化。最左边那条笔直的长实线代表着危机到来之前的状况，即未来发展方向的不确定性低且未来发展路径的不连续性也低。危机爆发早期，长实线变成了波浪状虚线，代表着动荡的开始和不连续性的提高。随着危机的加剧，波浪状虚线变成了乱麻状虚线，意味着系统进入混沌状态。接着，伴随着危机的消退，乱麻状的虚线变成了树杈状的实线，意味着在危机中生存下来的个体中的大多数将有一个连续性的道路可走，但道路究竟通向何方，仍具有巨大的不确定性。

二、危机为什么发生？突变和演化

本文从人的视角出发讨论危机。例如，人们重视环境危机，主要是因为环境恶化可能会影响人类生存。纵观历史，人类社会作为地球生态系统中的一个子系统，我们不能发现，人类社会所面临的危机正是由地球这个大系统输入的不确定性和不连续性带来的。

以2020年新型冠状病毒疫情为例，由于人类活动对环境的过度索取，很大程度上压缩了其他子系统中生物的生存空间，使这些子系统和人类之间的关系变得更加复杂和脆弱，最终可能造成三个方面的结果：第一，其他生物子系统中的物种大量灭绝；第二，人类之间的竞争空前激烈；第三，其他生物子系统反攻进入人类系统，而2020年新型冠状病毒疫情大体上属于第三种情况。

从动态的和系统的视角来分析历史上的危机可以发现，危机的结果都是达到新的系统平衡，危机本身就是围绕系统的平衡点发生的相对剧烈的波动。我们可以把图2中展示的危机发生过程的图延展开来，如图3所示。危机路径图在一定程度上和地球上物种演化的规律相吻合。当物种整体缺乏物种多样性，或者说某一种或几种物种因为占据了绝对优势地位而“享受着”很低的不确定性和不连续性的时候，危机可能就要到来了。来自系统外部或者内部的冲击首先会带来巨大的不连续性，造成物种大灭绝。接着，幸存下来的物种争夺环境恶化后极其有限的资源，而那些能够胜出的物种战胜了不连续性，成为下一轮生物演化竞赛的种子选手。

图3：危机，突变与演化

由于危机带来的灭绝和演化，下一轮生物竞赛的种子选手彼此间的差异往往更大，而系统作为一个整体生物多样性更高。在接下来的演化竞争中，可能是某一个生物子系统，也可能是生物子系统整体遇到新的危机，新的危机和之前的危机过程大致相同，都会经历“动荡”“混沌”“未知”等阶段，继而进入“恒常”状态。不过，恒常状态不会永远持续下去，上一轮危机的消退往往意味着下一轮危机已经开始酝酿。

图3关于危机中的突变和演化的讨论同样可以为我们应对SARS、金融危机、甚至是新型冠状病毒疫情带来启示。人类社会作为一个复杂系统，一定会面临持续不断发生的危机，一次危机的结束往往意味着另一次危机即将开始。虽然下一次危机将会来自哪个领域、将会影响多大范围等问题在危机发生之前具有很高的不确定性，但可以确定的是，每一次重大危机的发生都将给人类社会的某个方面，甚至整体带来不连续性的影响。

在每次危机中，受冲击最大的往往是那些在危机发生之前“享受”着确定性和连续性的群体。这些群体中的一部分会被危机发生初期严重的不连续性消灭，而群体中的剩余部分则面临伴随危机发展而带来的更高的不确定性的强大冲击。当危机逐渐消退时，只有那些能够较好适应危机带来的不连续性和不确定性的群体，才能渡过本次危机，进入一段不确定性和不连续性都相对较低的时期，并为下一次危机的到来做准备。无论是个人、企业、社会、国家、文明，面对危机都遵循这个规律。

危机是我们作为复杂系统一份子所必须面对的基本生存环境。危机总是会来，只是表现形式和影响程度不同。面对影响程度空前的新型冠状病毒疫情，我们应该采取的态度是坦然接受事实，积极应对挑战，争取最后胜利。当然，任何事情都有两面性，危机的作用并不仅仅是灭绝这一个方面。正如危机一词既代表危险也代表机会那样，正是因为一些群体的灭绝，另一些群体才能获得发展空间。面对危机，我们应该学习那些在多次生物大灭绝中幸存下来的物种，提高自己的反脆弱性。

三、面对危机怎么办？先活着，再活好

纳西姆•塔勒布的《黑天鹅》《反脆弱》等著作每隔几年都会因为危机的发生大火一次。在华为突然遇到美国政府的打压之后，华为高管表示，《反脆弱》一书帮助他们理解了华为多年实践的理论基础。在新型冠状病毒疫情发生之后，《黑天鹅》《反脆弱》《非对称风险》等书又一次成为企业家群体自救求存的精神食粮。

针对类似新型冠状病毒疫情这样的“黑天鹅事件”，反脆弱理论给出的应对方案主要有两个，一是杠铃策略，二是利用非对称风险。杠铃主要的配重分布在两端，而中间杠铃杆的部分重量相对很少。而面对危机，塔勒布给出的建议是利用收益和损失的非对称性，在某些领域采取保守策略，从而在“黑天鹅”带来的不连续性面前保持强韧性；在其他领域承担很多小的风险，从而增加抓住“黑天鹅”带来的正面不确定性的机会的双重态度，实现反脆弱性。本文中，笔者将利用不确定性和不连续性的模型，以企业为例，从活着和活好两个维度分析一下我们应该如何提高应对危机的反脆弱性。

企业要在危机中活着，要有以“现金为王”为特点的生存策略。图4展示了企业应对危机的现金策略。图4的横轴是和现金相关的不连续性，即企业现金流断裂的可能性；纵轴是和现金相关的不确定性，即是用现金获得差异化回报的可能性。

图4：活着：应对危机的生存策略

企业家在危机早期做每一项决策的时候，头脑中要有一个公式“决策－现金”，也就是说，要对每一项决策减少现金的数量非常敏感。在危机发生的早期，企业面临着现金流入中断，而现金流出无法停止的局面。在这种情况下，使用现金回报率的不确定性是低的，因为现金流入的中断是确定的，而需要流出的现金中的相当部分也是必须付出的。在危机发生早期这个阶段，企业应该用“减法”作为自身的现金策略，也就是在合理范围内尽量减少现金开支，能不开支的，尽量不开支，能不用现金的，尽量不用现金。

在危机发生的中期，企业的现金状况可能并没有得到改善，但幸存到这个阶段的企业却发现很多同行已经倒下了，市场上出现了一些空间，企业好像已经迎来了快速发展的机会。然而，在这个阶段，企业应该谨慎评估自身面临的不确定性和不连续性。危机中期的不连续性仍然主要来源于企业自身的业务流和现金流。企业需要根据自身业务的恢复情况以及现金的储备情况决定是否抓住这些市场上出现的机会。如果企业在这个阶段不能很好解决现金流的不连续性和业务流的不确定性，仓促地去抓市场上的机会，则可能面临来自不连续性和不确定性的双重打击。

因此，当危机进行到中期阶段，企业的现金策略应该是“除法”，也就是进一步聚焦自己，能够持续、盈利和现金流良好的业务，关闭一些不能持续、亏损或现金流不良的业务。企业家在危机中期做每一项决策的时候，头脑中要有一个公式“决策÷现金”，这是因为当危机进入中期阶段后，往往达到最高的严重程度。任何一个决策，不管其对公司的战略组织有什么样的长期影响，如果会导致公司现金流断裂，上面这个公式分母就等于0，所有的决策也都没有了意义。

企业家在危机后期做每一项决策的时候，头脑中要有一个公式“决策＋现金”。这是因为，当危机进入后期，企业面临的不连续性下降，但不确定性仍然较高。这种情况下，企业选择发展方向的一个重要原则是业务能否增加企业的正向现金流。在经历了危机早期、危机中期之后，即使那些在危机前现金流非常充沛的企业，也都可能遇到现金流的困难。因此，企业家在这个阶段千万不能因为危机看似即将过去，曙光即将到来，就盲目投资扩张，不考虑业务的现金流状况。

当企业成功地在一次危机中生存下来之后，往往会进入一段平稳的发展时期。这个阶段，企业发展的不确定性和不连续性都比较低。企业家在这个阶段做决策时，头脑中要有一个公式“决策×现金”。企业要利用这一段黄金发展期，放大发展机会，增加现金流转率，在安全边际内尽量为下一次危机的到来储备足够的“弹药”。

上面我们讨论了面对危机如何通过现金为王的策略“活着”，然而，很多一些企业要达到的目标不仅仅是在危机中生存下来，更是如何在危机中找到发展的机会，如何在危机中“活好”。想在危机中获益并取得更大发展的企业，不能把眼光局限于危机本身，而是需要在保证能够度过危机的基础上，有更长远的眼光，利用危机重塑企业的使命、愿景、价值观，提高企业的战略、组织和执行能力。企业家要想通过危机全面提升自己的管理能力，就需要对危机的本质有深刻的理解，在危机的各个阶段的，有针对性地做决策。

图5表示企业在危机各个阶段的管理工作重点。可以把危机分成危险和机会两个维度，图5的横轴表示危险的大小，即企业在危机中实现发展路径的困难性高低；纵轴表示机会的大小，即企业在危机中寻找发展方向的重要性高低。

图5：活好：应对危机的发展策略

在危机发生的早期，企业应该做的重点管理工作是抓执行，目的是应对不连续性的快速上升。有了执行能力的保障，企业随着危机的发展就可以接着着手应对危机带来的不确定性。应对不确定性的一个有效手段是重塑企业的使命、愿景和价值观。一个企业的使命回答了企业为什么存在，企业的愿景描述了企业在中长期想成为什么样子，而企业的价值观是企业的使命和愿景入人心、入人脑的具体体现。在没有危机的时候，企业往往很难找到契机让企业的成员一起深入思考企业存在的目的和未来的远景。危机往往能够给企业提供宝贵的契机，促使企业上下同心、同欲，用使命、愿景和价值观应对危机带来的不确定性。

在危机即将结束之前，企业已经通过危机管理提高了执行能力，重塑了使命、愿景和价值观，为未来更大的发展做好了准备。在这个时候，企业应该把管理的重点放在战略方向的选择上。这一方面是因为企业未来发展的具体方向仍然不确定，另一方面是因为企业在危机中形成了新的使命愿景，提升了执行力，为战略方向的确定和战略的实施打下了良好的基础。

当危机结束之后，企业应该把管理工作的重点逐步转移到组织架构调整，组织能力提升上。这样做的原因在于，企业可能在下次危机到来前的比较长的一段时间内一个发展的黄金窗口期，而企业需要强大的组织能力来把握这样的发展机会。

四、结语

危机当前，无论是个人还是企业都不能乱了阵脚，需要至少从危机是什么、为什么和怎么办这三个角度来理解危机，才有可能做到从容应对。

危机是什么？危机是复杂系统内不确定性和不连续性的长期累积与集中爆发。危机为什么会爆发？危机爆发是复杂系统自我演进的重要环节和必然过程，复杂系统通过危机来清除系统内部某些不适应系统发展的因素，并在危机的过程中实现系统自身的演化。面对危机我们应该怎么办？首先是活着，其次是活好。活着就是要立足当下，保护好自己的生命线，对于个人来说，就是我们的健康，对于企业来说，就是企业的现金流。活好就是要面向未来，从危机中获益，对于个人来说，就是找到面向未来的新机会、新技能，对于企业来说，就是利用危机，重塑使命、愿景、价值观，抓战略，抓组织，抓执行，全面提升企业应对下次危机的能力。