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（二）百花齐放与集团作战

1.百花齐放：沙县人的沙县小吃

“百花齐放”的阶段从2006年开始，其主要特色是在沙县同业公会注册的集体品牌的基础上，鼓励民间小吃业主自发地推进连锁化和标准化，形成强势品牌，由个体经营向公司化经营方向转变，培育各具特色的企业自主品牌，创办各类餐饮公司，发展连锁店，示范店，吸引各地的沙县小吃业主加入，促进沙县小吃品牌朝公司化运作，标准化实施，产业化经营方向发展，推进产业升级。

在此之前，较早走出沙县的一批小吃业主也已经探索出行之有效的经营模式，在各地开辟新的市场。2001年开始，沙县当地的原家沙县小吃、双荣沙县小吃等数十家第三方品牌连锁公司以授权商标等方式，扩张连锁店面，成为与市场扩展的重要力量。

 “沙县原家餐饮管理有限公司”采取的是精品化、规模化、连锁化、产业化的发展模式。[1]以连锁经营为主要的经营模式，为加盟店提供统一的制作技术以及管理方面的培训。为了降低投资者风险，提供了创业前、中、后全程服务。

淳百味是另一个沙县走出的连锁品牌。创始人张万和更是力图打造精致化的沙县小吃，改变沙县小吃“股市跌了只能吃‘沙县’，口袋瘪了就去吃拌面扁肉”的平民化印象。淳百味以直营管理为基础，保证品质和管理的一致性。此外，为了增加对门店的激励，规定门店伙伴通过店长考试，或者外部创业者通过创业班一个半月的培训，考核通过店长考试，即可与公司合伙开店。门店的合作伙伴占股可多达80%。

这一模式在直营和加盟之间做出了平衡，按照张万和的说法，管控的是对单店的支持问题。解决了传统加盟不可控和纯直营状态不如个体户的问题。研发、结算系统、会员管理系统、信息化的投入由公司来做。单店照标准去做行。

合伙直营模式利用了创业者的民间资本，在一定程度上解决了企业迅速扩张所需要的大量的资本问题。同时该模式也起到了创业平台的作用，通过创业精神的引入以及分享机制的设计，让每一家店的一线管理员都变成合伙人和股东。这种强激励下，合伙人能积极主动地想办法把门店业绩做好，解决了企业发展的内动力问题。[2]

这些民间探索出来的经营模式在很大程度上与下文详述的集团作战模式很相似，都是为了解决相似的经营管理问题。但是区别在于，集团经营模式下是GDP思维，目的在于通过产业的发展将大部分收益留在沙县，而百花齐放的模式是GNP(国民生产总值)的模式，这一模式的扩张，在一定程度上提升了沙县小吃作为一个文化传统的知名度，但是收益则更多地归到个体经营者，而与沙县的经济发展关系不甚密切。

这些特色品牌的成功，为沙县小吃文化的发掘和传承提供了一个新的思路。而作为扶持产业成长的地方政府，似乎也可以探索新的模式，提供相应的扶持政策和支持平台，让视野开阔、经营有方、敢于创新的民间企业家发挥自己的创造力，通过“类沙县”品牌的建设，促进沙县小吃的精品化发展，与标准化的种种举措一起，推动沙县小吃产业品质和内涵的持续进步。

2.集团作战：沙县的沙县小吃

“集团作战”是第二个举措，依靠国有企业的实例以及依托沙县小吃的集体品牌，以沙县为总部，推进沙县小吃餐饮连锁经营，建设小吃产业的供应链，带动旅游等一系列产业。按照这一思路，产业发展产生的收益可以有相当一部分落在沙县，有利于沙县小吃这一产业的母体-沙县当地的经济成长。

执行这一战略的主要机构是沙县小吃集团。2008年8月，沙县国投公司注入3000万资金，以国有独资的形式注册了沙县小吃集团。集团公司下设小吃文化城管理有限公司、小吃集团餐饮管理有限公司、小吃集团旅游开发有限公司。可以说一开始，沙县小吃集团的重点是运营小吃文化城以及招商。

（1）     连锁餐饮模式方案遇阻

2013年，沙县小吃业发展领导小组组织了有关部门提出了新的运作方案，计划通过混合所有制的形式，吸纳49%的民间投资，在各地推广连锁餐饮店。这一方案吸引了多家开发商，希望能够介入沙县小吃集团公司的投资和运营管理，但是由于投资人的出发点和众多小吃业主利益难以理顺等原因，这一方案未能付诸实施。

（2）通过股份制整合的模式遇冷

2014年12月8日，沙县委、县政府召开千人大会，对沙县小吃转型升级、提升发展工作做总动员部署。在这次会议之后，沙县小吃集团进行了重组，以沙县小吃提升发展工作为核心，在各地组建集团连锁公司的子公司，实行股份制公司化运作，并且出台扶持政策，推进沙县小吃朝标准化、连锁化、产业化方向发展。2015年沙县小吃集团与正大集团正式签署了战略合作协议，同时计划3年内整合6000家店面，5年再新增4000家店面，让小吃业主全部入股。实现年营业收入500亿元，最终将沙县小吃打造成为中式连锁餐饮第一品牌。依托正大集团的研发人才、团队、供应链、基地等方面的优势，实现管理体制和食品安全管控的升级，带动产业的提升和发展。此外，雏鹰农牧集团、远见集团、二三集团、辰深集团等都积极探索与沙县小吃集团合作，打造沙县小吃食品安全供应链等措施，引进合作企业在沙县建设原辅材料、厨具以及小吃配套产品加工和物流配送中心，为集团餐饮连锁公司及其子公司的连锁加盟店提供服务。

这一系列动作引发了外界对于沙县小吃集团的关注，认为这些整合的措施，最终是为沙县小吃上市铺路。然而，餐饮业界对此反应冷淡，认为沙县小吃整合上市难度很大，因为沙县小吃店进入门槛低，商家以个体为主，股权过于分散，缺乏整合主体，草根特色明显。有小业主表示“沙县鼓励我们出来创业，营业执照等证照都是我们自己办理，我们每个人都是老板。”如果店面被整合，一些人可能从老板变成打工仔，对于一些人来说难以接受。此外，以6万家店面计算，每个主体经营50家店面，这就有1200个经营者的利益需要平衡[3]，同时还要平衡小股东与国资公司之间的利益。因此，整合沙县小吃更多的是政府单方面的意愿，道阻且难，市场主体是否配合还很难说。   

3.“三位一体”管理模式的乐与痛模式解析

由于大量小业主对于产业升级的紧迫性感知不足，沙县小吃集团变换策略，希望通过建设沙县小吃连锁标准店的方式，建设一批核心门店，通过这些门店向小业主展示产业升级能够释放的巨大红利。

为此，沙县小吃集团引入了总公司、子公司、终端店“三位一体”的管理体制。在过去的三年中，在全国成立了23家沙县小吃集团餐饮子公司，发展沙县小吃连锁标准店近三千家。2017年9月18日，沙县小吃集团在北京的第一家标准店正式开业，装修高档大气，整洁舒适，整体不输于麦当劳，肯德基。其中，作为这个体系的中坚力量，沙县小吃集团餐饮子公司由沙县小吃集团以及当地经营成效显著、有一定经济实力的小吃业主共同持股，采取直营、加盟连锁的经营模式向终端店提供标准化服务，以期降低成本。终端店以“旗舰店、标准店、单品店”三种模式经营。

在这一轮由沙县小吃集团主导的门店标准化升级过程中，最值得注意的是创造性地设计机制，撬动各方面的资源和能力，为标准化建设服务。例如，店面的装修设计通过第三方进行。其后的质保也完全由装修公司负责。装修所需的资金也可以由多家银行提供配套贷款。

食品安全、服务质量和专业管理等方面也进行了升级，沙县小吃集团在新产品研发、主辅料中央厨房加工、产业引导基金招商引进配套物料生产、食品加工以及引进运营冷链仓储专业配送、沙县小吃银行等方面展开深度合作；并通过产业引导基金参与投资食品安全追溯系统、主要食材及配套物料检测中心等经济实体。[4]

（2）利益各方的博弈

虽然这一体系能够给小业主提供全面和标准的服务，但众多的沙县小业主并不一定心甘情愿地被“招安”。合作的前提是利益层面的共赢。要以标准化带来的些许收益提升换走自己对店面的控制权。对此，有评论甚至说，沙县小吃集团单靠商标授权就想将众多经营业主招安可谓痴人说梦。

从成本方面计算，加盟的统一装修、统一餐具是一笔不小的费用，虽然政府补助5000元，但也是杯水车薪。对此，沙县小吃集团认为，这一体系还是对业主有吸引力的。因为即使没有加盟小吃集团，小吃店为了提升品质，一样需要装修，而通过小吃集团统一做这件事的话，可以通过统一的生产采购为业主们降低成本。例如沙县小吃和中粮集团、正大集团、雏鹰农牧等企业达成合作，在猪肉、大米、粮油等原材料的采购上，都能降低10%-20%的原材料成本。这一系列的服务，可以让单店营业额提升百分之五十到百分之百。这是实实在在的利润。

此外，加盟小吃集团还会带来渠道方面的收益，例如，集团在每个门店植入传媒广告机，门店广告年收入保底1200元，超过部分和集团分成。此外，集团和体育总局合作，通过扫描门店二维码，购买互联网体育彩票。这种网络效应产生的收益是以前单店赚不到的。[5]

这种三位一体的经营模式，最直接的影响是提升沙县小吃的标准化水平和产品质量。通过股权分配的重新设计，也在一定程度上动员了善于经营而且有一定实力的小吃业主参与到集团的发展和小吃业的升级换代中。然而，这一组织形式与同一行业的连锁巨头相比还处于较为松散的阶段。其中最重要的缺失是成人直播以及现代经营管理层。   

4.根植沙县的产业聚集战略

为了支撑沙县小吃标准店的建设，推动行业整体经营效率和产品质量的提升，沙县政府推动建设沙县小吃产业集聚区。鼓励相关的企业在沙县建立原辅材料、厨具、半成品、加工企业和沙县小吃中央厨房，建设面向全国的配料专业市场和物流配送中心。沙县小吃产业园区吸引了数十家为沙县小吃店提供主要原材料或者半成品的企业。标准化的生产使得一些大单品的品质得到保障。例如，每天多达五十吨的蒸饺，每个重量可以保证在15克左右，褶子的数量也严格统一，经过零下四十度的低温速冻，最后封装进入冷链物流环节。这些与小吃业相关的产业，也成为拉动沙县GDP增长的一股重要力量。

沙县小吃的知名度也提升了沙县在饕客心中的地位。以小吃产业为引领带动全域旅游的发展是当前沙县的另一战略方向。在这一方面沙县从1997年开始，每年12月8日举行沙县小吃旅游文化节，通过小吃搭台，文化推动，经贸唱戏；此外县城也进行了一系列的旅游基础设施建设，将沙县打造成“美食者的天堂”。

（三）中国新名菜的共同困惑

沙县小吃产业发展所经历的坎坷，以及面临的困境，事实上也在其他类似的产业中正在上演。

沙县小吃、兰州拉面、黄焖鸡米饭被网友戏称为中国新四大名菜的前三位。这三个在民间形成共识且江湖地位稳固的新餐饮，事实上也面临着相似的问题。这三者中，以前两者更为相似，因为这两个品牌都是与地域相关的集体品牌。

街头巷尾常见的“兰州拉面”其实发源于青海。山大沟深的海东化隆县，自然环境恶劣，不宜发展农牧业，信息闭塞、交通不便，民营企业和乡镇企业很难起步。在这种情况下，劳务输出就成了化隆县贫困地区脱贫致富奔小康的重要途径。1989年开始，海东人逐渐走下高原，来到沿海地区开店经营拉面。早期的成功案例，成为当地群众争相效仿的对象。

与沙县小吃类似，拉面也多是夫妻店形式的小本生意。准入门槛低、经营风险不大、技术要求不高、普通群众经过一定的技能培训均可成为经营者的大众化产业。外出“拉面”的务工人员“第一年做跑堂，二年成了拉面匠，三年开业当老板”，它所成就不是一般的熟练工人，而是大量大大小小的小微企业主。

 “拉面”是回族群众的技术优势，加上回族有不恋乡土、善于经商的伊斯兰教文化背景，发展“拉面经济”就成为符合当地实际的一种脱贫模式。然而，与沙县小吃类似，对于大多数小业主来说，品牌并不是生存的必需品。海东市拉面从业人员大多来自深度贫困地区，经济条件较差，开办的拉面店绝大多数低于80平米，员工少于5人，注册的品牌店仅占拉面店总数的2.5%。部分海东籍拉面门店长期使用“兰州牛肉面” “兰州拉面”招牌招徕顾客，既不利于自身长远发展，又容易产生行业纠纷。

当地政府深刻认识到拉面经济的重要性，先后下发了多项扶持政策，包括技能培训、品牌建设等各个方面。

此外，政府设置了“青海省海东市地方品牌产业培育促进局”挂牌，是青海省海东市发展拉面经济的一个里程碑。因其当前首要促进的品牌就是青海拉面，在与当地的交流，与外省的沟通中，言必谈拉面，因此又被亲切地称为“拉面局”。

据2018年统计数据显示，海东人如今在270多个大中城市，开办拉面店2.72万家（类比的肯德基全国5800余家门店、麦当劳全国3500余家门店），年经营性收入约154亿元（沙县小吃为70亿元），从业人员17.3万人，工资性收入约42亿元。

然而，在品牌建设上，青海拉面遇到的困难要比沙县小吃大得多。首先，一些走出去，且经营有方的海东人，已经建立了自己的拉面品牌。目前已在国家商标局注册登记的海东拉面自主品牌共75个，共有品牌门店687家。“阿巭面道” “西遇西域” “青拉” “化隆牛肉拉面” “撒拉人家” “小西湖” “夏雪花”品牌已经遍布大江南北，其中有一些已经具备一定的知名度，且品牌意识很强，但相对整体而言，社会并没有形成“青海拉面”的整体认知。

第二，几十年前，为了迅速落脚扎根，海东人选择了“兰州拉面”这一更为响亮的名头。虽然在当时的条件下，这一做法事实上是有“品牌意识”的体现，但当青海的拉面经济已经形成一定的模式，需要复制和扩大价值的时候，这种“品牌意识”已经不再适宜。青海必须为自己正名。而大一统的“青海拉面”主品牌，必须形成全国影响力，让产业获得倍增的生机。但这似乎又不是一个个忙于日常经营的拉面店最关心的，更是绝大部分还在考虑生存问题的拉面夫妻店没有意识到或不敢去轻易尝试的。

为此，海东也学习沙县经验，由政府出面，进行品牌建设和品牌推广。在品牌方面，设计并注册体现青海拉面整体形象的“青海拉面”商标，同步制定青海拉面视觉识别系统（VI），启动申请注册相关工作。在运营的标准化方面，组建青海拉面品牌运营管理公司，负责品牌推广和运营、制订产品和服务标准及服务流程，引导拉面企业和门店使用青海拉面视觉识别系统（VI），做到统一品牌、统一标识、统一标准、统一装修、统一服务。

针对已有的老字号，知名品牌，海东更推出了双品牌模式，在《推动拉面产业高质量发展三年行动方案（2019-2021）》中，海东市提到让民间知名品牌和政府推动的地区集体品牌协同发展。鼓励已开业、并有自己注册商标和品牌的青海拉面企业或家庭式、作坊式老店在继续保留原字号的条件下，按照青海拉面商标“双品牌”模式共同发展，并按照青海拉面VI手册进行整体装修改造。[6]

（四）未来的挑战

沙县小吃的发展，是中国GNP增长故事中的一个有代表性的篇章。大多数沙县小吃的经营和市场都在沙县之外，散布于全国各地、世界各地的小业主是金沙，创造的是GNP，而沙县母体的价值、增值能力是GDP。沙县小吃这一产业之所以赢得大发展，获得政府强有力的推动，在于在不同的发展阶段找到了GNP和GDP的有效链接。

沙县小吃发展有两个阶段。第一个阶段是跑马圈地，是数量驱动。在沙县小吃的发展初期，小吃业主用自有资金，加上地方政府的投入，促进了沙县小吃产业的发展，也就是GDP促进了GNP的发展。随着沙县小吃在全国各地脚跟站稳并且逐步打开市场。这一时期，前期增加的GNP逐渐反哺沙县母体的发展，成为沙县GDP的一个重要来源。小吃业主把一部分收入带回沙县，推动了沙县本地小吃相关产业、居民消费、以及房地产的快速发展。这是中国特殊的故事，在外面赚了钱之后回到家乡买房，带动当地的房价，作为沙县小吃文化的母体，沙县是受益的。正是因为中国有乡土的联系，所以导致了GNP跟GDP之间有一部分重叠。但是这个受益如果不进行转型升级的话，是有消失的危险的。比如全国各地很多不是沙县人打着沙县小吃的名头开店，如果不进行规范和升级，那么沙县小吃这个品牌将一直很难获得美誉度，而在低端市场挣扎。此外，在与其他品牌的竞争中，在与互联网餐饮这种新打法的竞争中，如果还是不能迅速改变面貌，那么产业的竞争力将很难提高。所以为了这个IP不倒下，就需要有主体去推动标准化，在新的竞争形势下，在新的商业模式和资本大鳄的创新玩法的压力下，把沙县小吃这个牌子延续下去。

在这一问题上，存在着两种可能性：百花齐放和集团作战。百花齐放的方式在沙县小吃集体品牌的基础上，成长出多个独具特色的沙县小吃子品牌。这些品牌采用不同的经营模式和策略通过发展自己的连锁店，实现服务和产品的升级，为其他的沙县小吃店树立起新的标杆，但是问题在于，民间主导的新的连锁品牌在经济上与沙县没有强有力的链接。如果要获得地方政府的支持，那么需要找到新的GDP和GNP的结合点。集团作战的方式是靠政府的力量将金沙重新聚合，增强母体的造血能力，以及增强小业主的盈利能力，重构GDP和GNP的联系。集团分公司和门店的商业模式，中央厨房、品牌总部这种商业模式一旦打造成功之后就能通过加强质量控制，产生品牌的溢价来获利。至此，沙县就能紧紧抓住品牌，比如通过小吃文化节建设，小吃展览馆建设，把沙县转化成“吃货的天堂”等等，那么沙县小吃的集体品牌，以及在这个集体品牌基础上经营的个体的价值都会极大提升。

不论哪种发展道路，如果要成功，最根本的仍旧取决于数量众多的沙县小吃店经营水平和经济效益能够再上台阶。标准化的建设和连锁经营的推广只是在追赶餐饮行业不断提升整体水平，而新的竞争优势的培育，在于有效掌握各门店的经营痛点以及销售情况。集体品牌价值提升有赖于将一粒一粒分散的金沙重新聚合起来。在这方面，物联网技术的发展，数据平台的建设，能够有效地帮助单体门店梳理经营数据，了解地区消费者的偏好。不论是沙县小吃的民间头部企业还是沙县的主管领导，都已经认识到经营数据对产业发展的重要性，这些经营信息的分析和挖掘能够有效地帮助单体门店梳理经营策略，帮助单体门店降低采购成本，提升利润率。同时，这些微观数据在更高的层面上可以帮助沙县小吃产业优化地区中央厨房，物流中心等核心设施的布局。

其次，在这个聚沙成金的过程中，新的投资和利益共享机制需要落地。不论是经营数据共享或者联盟的形成，真正难点在于分散的小吃业主是否有动机加入民企或者国企主导的体系。因此，在这个聚沙成金的过程中，在这场由政府和国企推动的这场国民共进的变革中，有效治理架构的设计，新的投资和利益共享机制的推出将是以沙县小吃为代表的地区餐饮产业在新的市场和技术环境下能否再次创造奇迹的关键。

作者单位：成人直播-成人直播室

【致谢】

特别鸣谢赵锦勇老师对于调研的大力支持。