成人直播

图1 IBM-BLM模型的基本框架

在美国式的市场经济环境下，IBM-BLM模型将一个企业的战略经营与管理体系归结为五个相联系的要素：领导力、价值观、战略、执行（组织实施）与差距（市场结果）。这五个要素中，领导力是关键——它引领企业战略和执行，企业价值观是基础，战略是方法，执行是手段，弥补差距是市场结果也是企业发展的牵引——其中的机会差距导致新业务发展，业绩差距导致现有业务绩效改进。

从模型内容和提出的背景可以看出，IBM-BLM具有以下显著特点：（1）实践相关性强，具有很强的市场驱动性和主体统一性（即业务主管与战略规划主体同一）。（2）整合性高，既有战略规划也有战略执行，战略设计与实施相平衡；同时还包括了领导力、企业价值观及市场结果评估等影响企业绩效的关键因素。（3）操作性强，战略和执行部分各自细化成四个要素，市场结果也区分出两种不同差距。这三方面特点使得IBM-BLM模型成为近十年以来中国企业引进战略管理和外部咨询中使用率较高的工具。

二、华为引进IBM-BLM模型的历史过程及其改进

从时间上看，华为引进IBM-BLM模型是一个伴随产品研发和管理变革的持续数十年的历史过程，可以分为以下三个主要阶段。

（一）基础准备与局部试用阶段：1998-2005年

上世纪90年代中期，面对中国通信市场需求倍增和国内外电信巨头发展正盛的竞争环境，如何发展具有国际水平的产品研发体系、以及建立基于中国文化及独特成人直播之上的组织与管理体系，成为当时华为领导人任正非面临的重大战略挑战。为此，任正非在组织外部管理学专家联合起草《华为公司基本法》基础上，于1998年邀请IBM帮助华为制定信息技术战略与规划，并从次年开始引进IBM产品集成开发系统（IPD）和集成供应链系统（ISC）。

（二）整体引进与全面实施阶段：2006-2010年

华为从IBM引入BLM模型的最初目的是培养市场管理人员、特别是销售与服务体系人员的战略思维能力和领导力，后来发现它是一套包容性很强的思维框架，可以从公司战略到业务战略再到各职能战略统一使用这一思维框架和战略语言。于是，华为各大产品线和产品开发团队（PDT）在制定SP（中长期战略规划，春季计划）和BP（年度经营计划，秋季计划）时对这套框架从各层面、维度进行了实战化与工具化的操作，从市场导向的战略规划、关键任务及流程完善、战略性人力资源管理、成人直播落地等方面进一步细化和深化了IBM‐BLM模型。2010年是华为实施BLM取得初步成效的一年，华为核心价值观的提炼达成基本共识并明确成型，华为通讯设备业务在全球市场上“以客户为中心”的组织建设和流程建设取得了初步的成效。

（三）整体优化与创新阶段：2011年至今

华为从2011年开始正式进军智能手机等终端业务，同时不断完善企业的多种业务和管理流程，引入DSTE（Development Strategy to Execution）/BEM（Business strategy Execution model）等多组织流程以全面提升组织运营能力和效率。2013年以来，华为进一步提出要把多流程全面融合贯通，运用一套数据表格来实现真正的大规模高效化运营。华为对BLM模型的实施已经进入了一个新阶段。

三、基于华为实践的业务领先模型：HW-BLM框架

（一）HW-BLM模型的基本要素

根据华为引入IBM-BLM的经验以及到目前为止华为发展经验的总结，可以将华为行之有效的实践模式概括为图2所示的“华为业务领先模型”（HW‐BLM），它包括七个大的相互关联的要素/要素系统：（1）产权与内部治理；（2）企业宗旨；（3）战略；（4）执行；（5）领导力；（6）华为价值观；（7）市场结果；其中，“产权与内部治理”及“企业宗旨”是在IBM-BLM模型基础上新增的两大制度或前提性要素。

图2 华为业务领先模型：HW-BLM框架

1．产权与内部治理是企业的基本制度安排，规定了企业的所有权、经营权、收益权和控制权等在企业重要利益相关者——如创始人、股东、管理者和员工之间的基本权利配置及其相互制约关系，进而影响了企业领导团队构成和企业宗旨的确立。任正非在创业伊始，就设计了基于“知本主义”的员工持股制的基本产权制度，并在发展过程中在公司内部治理方面采取了核心领导人控制和持股员工代表权利分享的共同治理模式。事实上，华为公司基本法中就明确规定要“利用股权安排形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制”。至2018年3月，华为内部员工持股占了公司股份98.99%，创始人任正非仅占1.01%股权^[2]，但任正非作为创始人和核心领导人拥有“一票否决权”。

2．企业宗旨包括使命与愿景，使命是企业未来5‐10年甚至更长时期存在的目的与意义，愿景是完成使命时所达到的目标或景象，它们对战略意图及中短期目标形成牵引。在成立的前十年内，华为的追求是“在电子信息领域成为世界级领先企业”（《华为基本法》第1条）；在2005年，华为将其愿景确定为“丰富人们的沟通和生活”，使命是“聚焦客户关注的挑战和压力，为其提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造价值”。到2017年，华为则进一步把宗旨改为“华为是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。

3．领导力是管理团队对公司及组织进行引领和指导的特质与行为。华为在实现业务领先中的领导力可概括为：高层以“包容”和“创新”为核心的灰度型战略领导力和中基层以基本法和管理纲要为核心载体的制度化干部领导力体系。具体可从两方面进行剖析：一是从组织层级来看，华为的领导力包含了以任正非为核心的高层领导团队和中基层干部两个基本层次。高层领导团队的领导力体现在对公司思想权和文化权的控制，“思想权和文化权被认为是企业家不能释放的权力，是企业最大的管理权”。中基层干部的领导力体现在华为核心理念、战略、政策等的规则化和规范化文件中，并努力使之成为各级干部的基本行为指南和依据。二是从内容特点来看，华为的高层领导力主要表现在以“灰度”为特点的执两用中型（综合平衡）灰度思维模式与战略领导行为上。中基层则采用培训学习公司基本法和管理理念等方法来使企业中基层管理者具备企业要求的价值观和基本管理方法论；其领导行为体现在构建综合性领导力模型来对各级管理者进行具体方法技能的培训，以丰富和提高其领导力水平。

4．华为价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”。这三条“胜利之本”是华为在2010年所形成的企业核心价值观系统的综合表述，是任正非的基本管理思想与华为管理哲学的基础，一直延续至今，被认为是华为成功经验的结晶和区别于其他企业的“文化胎记”，也被称为华为“三句教”。“三句教”涵盖了华为核心价值观的精华，并具有较高凝练性、闭环性和普适性，是转型发展经济中企业长期持续发展的管理原则与文化基石。

5．战略是以战略意图为导引，以市场洞察为基础，聚焦重大战略机会点及创新的业务设计与规划体系。战略意图、市场洞察、创新焦点和业务设计是IBM-BLM模型中对战略体系的四要素划分，而华为在发展过程中的战略设计确实带有IBM战略方法的影子。例如华为在2005年所确定的四条核心业务战略方针，以及近十年来所形成的“五看三定”战略规划体系^[3]，其设计均符合IBM-BLM模型战略四要素的架构或直接由IBM-BLM战略业务设计体系演化而来。

6．执行是在关键任务和流程驱动下，以人才为中心、结构与文化氛围相配合、以考核和价值分配为杠杆的综合型管理体系。其中关键任务/依赖关系、人才、组织结构、文化氛围四个要素来自IBM-BLM模型，考核与价值分配则是具有华为特色的突出要素。考核是对人才的价值贡献度进行度量，是价值分配的依据；价值分配则是价值的具体分配形式，决定了谁得到什么回报。在华为实践中，考核进一步具体化为人事考核，采取“公正、公平和公开原则”（《华为基本法》第56-60条），“按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价”（第66条）；价值分配要素则包括“机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利、以及其他人事待遇”（第18条）。

7．市场结果是机会差距和业绩差距“双差驱动”的市场评估与差距辨识。机会差距主要体现为催生新业务的战略机会点意识，业绩差距则作为日常经营管理及优化调整的驱动力。“机会、人才、技术和产品是华为成长的主要牵引力。…机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长”（第13条）。“我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化”（第14条）。华为不仅是这样规定的，也是这样做的。例如，近年来华为提出开放的“大管道战略”定义，同时要求“根据行业价值转移的趋势，不断扩大作战空间”，这种新的机会捕捉显示出华为强大的市场差距辨识力和持续成长的不懈追求。

（二）HW-BLM模型的特质：基本命题与主要特色

基于IBM在1990年代成功转型和BLM在IBM的实践经验，Tushman等人总结出几点与BLM相关的基本管理命题，如企业领导力是根本、企业价值观是企业持续发展的重要基础、战略平衡机制在BLM有效实施中能够发挥重要作用、BLM的有效运作需要良好的战略决策组织技术。基于这些基本命题、理论逻辑和流程要求，一些管理咨询师和实务操作者延展出了11个技术操作性命题。

对照IBM-BLM模型，本文所提出的HW-BLM框架增加了两大制度或前提性要素（产权与内部治理和企业宗旨），并关注考核与价值分配因素。HW-BLM模型中七个主元素的关系在IBM-BLM的11个技术性（操作）命题的基础上进行了一些修正或补充，主要为：（1）企业领导力是根本，它贯穿于企业产权与内部治理、企业宗旨、战略、执行及结果评估的全过程；（2）企业价值观是长期发展的基础；（3）机会差距感知会激发新的战略思考；（4）企业宗旨与战略意图是战略思考的起点；（5）市场洞察力决定了业务战略思考的深度；（6）创新必需作为战略思考的一个焦点；（7）战略思考要归结到业务设计中；（8）关键任务的设定统领执行的细节；（9）正式组织是执行的保障；（10）人才要有相应的技能去完成战略的执行；（11）氛围与文化是执行的助推器；（12）考核和价值分配是发挥人才作用和推进战略执行的杠杆；（13）动态地看，考核与价值分配又进一步促进了人才职位权力的调整分配及产权与内部治理的动态优化，从而影响下一轮的企业发展。

（三）HW-BLM模型有效运作的基本要求：“五性”

HW-BLM模型的有效运作需要满足五个基本要求：

1.制度可欲性。一是企业产权与内部治理制度对重要利益相关者特别是核心人力资本拥有者的激励兼容或合意性，二是企业宗旨要对员工有激励性，能够激发员工的正向情感力量和奋斗激情。

2.战略创新性。一是战略制定过程的创新性，要把创新焦点（包括创新类型及重点）作为一种核心战略要素来对待，从而把创新与业务设计相融合；二是指战略内容的创新性，即业务设计中提出新市场、新产品（含新品类）、新的客户价值主张、新型竞争优势来源、新盈利方式等一种或多种创新要素，使企业的业务设计内容具有创新性。

3.战略与组织的多重一致性。包括战略一致性、战略与组织匹配性及组织一致性。

4.分配杠杆性。主要体现在针对内部员工等核心利益相关者的多种强力激励及其动态平衡，如对人才技能发挥的激励（“绩效奖金”等）、对未来企业专用人力资本投入的激励（“职权”和“时间延期奖金”等）、对企业产权与内部治理制度的优化（“配股”和“持股员工代表会”等）。

5.变革的多阶性和持续性。包括基于业绩差距的执行调整/强化、基于机会差距的战略变革、文化价值观变革、企业基本制度变革等。

事实上，华为三十多年来的业务领先模式突显了HW-BLM模型有效运作的“五性”的重要价值及其作用，具体表现为三个有特色的关键机制（“三特”）及四个重要价值环节的创新（“四新”）。（1）产权与内部治理机制的合欲性：即华为共享型产权与员工共同治理的制度奠基作用，华为基于“知本主义”企业制度所设计的核心领导人控制权和持股员工代表权利分享的共同治理模式使得企业的长期发展有了动力和制度保障，企业也能以一定利润率基础上的成长最大化及长期持续发展作为基本目标。（2）企业宗旨的战略引领作用：体现为华为使命、愿景等中长期目标的激励性，华为在创立之初就树立了比较宏大的企业宗旨—在通信技术设备领域“三分天下有其一”的愿景与使命，在近二十年结合ICT技术变革也进行了两次大的使命与愿景的调整，使得企业的中长期发展目标与时俱进、富有理想和激励人心，也有效地引领了企业相关业务的发展。（3）市场成果导向的价值衡量与价值分配机制的杠杆性：指华为的考核与价值分配的人才激励作用和产权动态优化作用，它通过一套人力资源管理体制把已有特定人才的才能发挥出来并把合适的人才选配到合适的组织职位上（“分权”），以及通过分配股权（“配股”）等吸收更多的财务资本和“套牢”更多更有价值的专用性人力资本（“金手铐”）。实际上，对于华为这样来自中国的新兴企业来说，在相对薄弱的人才基础上只有依靠世界一流的动态化人才激励机制才能发展出世界水平的技术和创新产品，才能维持和保障企业数十年的超常规成长。（4）华为价值观的创新：华为“三句教”率先把长期商业成功作为企业价值观第一排序，确立了把“奋斗型”知识员工的劳动积极性和创造潜力激发出来的核心价值理念，构成了一个高度闭环的“价值创造-价值分享-价值持续”的利益-观念体系，形成了内外部利益平衡型的企业价值观系统。（5）战略领导力创新：一是华为“灰度型战略领导力”，即核心领导人与中高层干部基于“战略思维”和“灰度思维”的高层领导力；二是“以规则的确定应对结果的不确定”，即华为以公司基本法或管理纲要等规则化政策体系来培训和规范企业各层级领导者，进而形成一种制度化领导力。（6）竞争战略创新：华为在业务设计中实行以低成本和差异化相结合的复合式竞争战略，在研发上采用“压强原则”进行力量聚焦，并建设和优化企业内部的端对端流程，以全面提升运营效率，降低运作成本，使华为具备全球市场上的高性价比优势。（7）战略执行中关键任务的流程化、解码化和整合化创新：体现在华为对关键任务的梳理、确立及解码化操作，华为的“开发战略到执行”管理流程，以及多流程间的结合和打通，如“表单化”和“混流”等。

作者单位:成人直播-成人直播室